硬一元VS.軟三元

一九○六年，清末民初。利豐從廣州一個小小的鋪位起家，創辦人馮柏燎靠著能說流利外語，把瓷器、古董和工藝品賣給外國人。在當時可是中國第一家華資出口貿易公司。 而今，一百零一個年頭過去了，利豐早已褪去昔日買辦樣貌，一路升格成「全球供應鏈管理」的佼佼者。
現在，就像一個虛擬的「日不落製造帝國」，利豐營運版圖橫跨四十個國家，全球有八千三百家工廠、一百六十萬名員工不在利豐名下，卻甘願天天二十四小時待命，幫它生產成衣、玩具及各種家用品。這些產品最後會被擺放到「維多莉亞的祕密」、「American Eagle」及迪士尼等世界知名零售通路或品牌商的貨架上。

二○○六年，利豐營業額達到二九○四億，獲利率三．二％，在兩岸三地一千大中排行第三十六名。 有別於製造見長、資本密集的台灣企業，利豐最為人稱道的是它「輕資產」的營運策略。而它的創新能量也是世界級。

它在商業模式上的創新，曾四度被哈佛商學院寫做教案。《時代雜誌》推崇利豐「是現代貿易的最佳中間人」，每天為了零售巨人們指揮著全球日用品的生產，創造出一種「無疆界製造」的經營概念。 加上，利豐和來自西班牙的ＺＡＲＡ，都是在變化快速的流行成衣產業裡，靠速度賺錢。也因此在現今管理學界，常把這兩家企業相提並論，做為東、西方供應鏈管理上的表率。

硬一元VS.軟三元 究竟，利豐為什麼能夠年年「利豐」？利豐百年長青的經營哲學又是什麼？ 香港利豐集團第三代掌門人馮國經、馮國綸兄弟的母親李佩瑤，絕對沒有想到，當年她打的那通電話，最後竟是點燃全球生產革命的起點！

一九七二年，李佩瑤急急地撥了一通電話，給當時遠在美國的馮國經、馮國綸兄弟，「你們的父親已經六十一歲了，你們倆其中一個不回來香港幫忙的話，他會在工作中累死的！」後來，弟弟馮國綸先回香港，在哈佛商學院教書的哥哥馮國經，兩年後也返回香港利豐工作。 兩兄弟回家了，不過擺在他們眼前的，卻是個巨大的挑戰。

馮國經回港後，朋友就曾警告他說，像利豐這樣的貿易商將會在十年內消失。當時，因為受到台、韓紡織業興起，鄧小平開放中國的政策影響，香港成衣製造業外移到中國，造成利豐的營運成本節節上升。

然而，「危」中永遠有「機」。背後是香港維多利亞港和難得一見的清爽藍天，身形壯碩，炯炯有神的利豐集團主席馮國經坐在會議室裡，努力地用普通話說著，放眼全世界生產成本其實有個方程式：二五％是工廠內生產成本，七五％是從工廠交到消費者手上的供應鏈成本。

他們研究發現，在生產這一端很難降低成本，所以榨不出利潤，於是稱之為「硬一元」。反觀在中間由物流、資訊流和金流組合而成的供應鏈上，如果管理得當，很容易省下成本，所以稱為「軟三元」。 「你去想一想，如果我要minimize（最小化）我的cost（成本） to我的consumer（客戶），應該注意什麼呢？就問自己這個問題了，」至今，馮國經仍像是個學者，條理分明地說，「我們整個利豐的基本概念，就專注在供應鏈管理。」

垂直一條龍VS.發散Ｘ網絡 而利豐供應鏈管理的奧妙之處，就在於不只能降低生產成本，更重要的是為客戶創造價值，進而帶動利豐轉型升級。 不像百年來亨利福特或是豐田汽車強調「一條龍」的垂直生產。利豐的供應鏈好比Ｘ光般，從香港發散到全球各地，完完全全打破原來由上到下，環環相扣的線性製造模式。 舉例來說，利豐要為客戶生產一件雪衣，他們善用比較優勢，從世界各地國家搜尋最佳原料，像內襯來自台灣，衣服標籤來自香港，拉鏈則是來自日本。最後，送到勞力成本低廉的中國完成組裝工作。即使下回再接到同樣的訂單，利豐會根據全球配合工廠的生產狀況，調配出和上一次訂單截然不同的生產組合。

「就像一個分解者，把生產過程cut into specific components（切成特定的零件），哪一個供應商做得最有效率，就給誰做，」馮國經比喻。 他觀察，在消費者需求變化愈來愈快和細膩的世界潮流下，能將生產週期縮短是非常重要的。像現在客戶跟利豐的關係密切，給的常是一個開發概念，接下來的設計、採購和生產工作全交給利豐完成。 如果利豐能把生產週期從三個月壓短到三個星期，多出來的時間就能去研究現在消費者喜歡什麼顏色和材質。這麼一來，回頭再向供應商下訂單時，也能夠盡量貼近當下市場需求，幫助客戶創造更多業績。

「所以我們明白了，現在不是買賣的問題，而是一個服務的問題，」馮國經又說。
提供價值，也讓利豐更被需要。
馮國經說，現在的利豐已從一個「中間人」轉型成「整合者」。
「中間人是broker，左手交右手，我沒有附加價值，my only value is market carrying（我唯一的價值是把市場帶進來），」他語調變快，雙手在空中揮舞地說，「可是如果我是整合者，那我變成非常重要，如果沒有我，客戶沒辦法在全球找到不同，而且最高效率的供應商來做事。」用五毛造一塊生意 一方面透過有效地整合全球最佳資源，降低生產成本，讓利豐年年「利豐」。而另一個關鍵，則在於利豐嚴密控制營運資金。

「資金『群』環很重要，」馮國經說。他不小心把「循」環念成「群」環，在台灣來的記者教了正確發音後，自己默默地覆誦數次，念完後還哈哈大笑了起來。 就像利豐在一九九九年收購競爭對手英之傑，當時英之傑的營運資金比率在一八％。現在經過利豐調整後，已經降到五％。

在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》書中就寫道，利豐開拓業務很積極，但財務管理很保守。例如，所有的現金流通，像開信用狀都要到香港進行確認，再由總部重新發出。這樣在訂單執行前，利豐已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸，又可以使公司營業額增加一○到二○％。

「我們用五毛造一元的生意，在出口貿易的生意裡，營運資金是負的，也就是供應商給利豐的credit（信用），多過我們給客戶的，」馮國經語帶得意地說。

香港中文大學決策科學與企業經濟學系教授趙先德分析，利豐雖然獲利率不高，只有三％，但因為ＲＯＥ近三成，意味著「每次賺得少，但用錢賺錢的速度很快。換句話說，就是薄利多銷。」 即使最祕密的營運模式和日常管理細節都已被哈佛商學院一一拆解，還出版成冊。不過，至今利豐仍然在全球供應鏈管理上，扮演舉足輕重的地位，二○○七年的營業額預計要達到十億美元。 它難以被複製，甚至超越的原因是什麼？ 回頭看看利豐的供應鏈管理，當中有個很特別的思惟，是自己不擁有工廠，把生產工作外包出去。

「如果你從很高的地方來看，利豐到底在造什麼東西呢？是一個交響樂團，是一個全球性的network（網絡），每個廠家都是利豐的伙伴，」馮國經說，在採訪當中，他始終用「伙伴」稱呼全球八千三百家的「供應商」。 而利豐和伙伴們之間，又是「有點黏又不太黏」的微妙關係。馮國經形容，就像是「loose network」（鬆的網絡）。

利豐每年至多佔供應商三～七成的產能，但絕不到百分之百。這是因為利豐希望伙伴們還有機會去和別的廠家合作，過程中如果有新的點子或學習，最後會回饋到利豐身上。 問題來了，為什麼這些供應商心甘情願時時為利豐空出產能？

馮國經說，因為利豐有不同的客戶群，今天伙伴們同利豐合作，就有機會從造低檔產品升級到高檔產品。他舉例，有些大型零售商，每年都找固定的供應商做同樣的款式，但價格年年低一○％，「那就是grind you into the ground （擠壓到沒有生存空間）。」利豐會幫助伙伴升級，這很重要，也是為什麼這個network可以併合起來的原因，」馮國經緩緩地說出他經營二十年的心法。而這也正是「利豐學」的真正精髓，用時間積累，和供應商建立起長期合作，彼此信任、共生的雙贏關係。 「而這也是最難被模仿的，」趙先德認為。他說，利豐給其他企業的啟示是，現今企業強調要有「獨特競爭力」，但未來的世界要成功，不太可能只靠自己，必須找到伙伴相互補強，這正是一種「虛擬企業」的概念。

時至今日，利豐的營運版圖也不只停在貿易。利豐集團旗下包括了「利和經銷（IDS）」（核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等）、英和物流及「利豐零售」，（包括通路玩具反斗城及ＯＫ便利商店。）

二○○三年開始，利豐把供應鏈管理的優勢再往上升級，走向品牌授權的新版圖。利豐陸續拿到Levi Strauss & Co、Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的設計、生產及推銷工作。 「利豐一直往供應鏈裡最有利潤的下游延伸，這個策略很漂亮，」長期研究利豐，並以它為經營模範的台灣聚陽實業董事長周理平說，「透過品牌授權，回頭又壯大了利豐在全球sourcing的實力。」 透過營運模式創新，讓差點消失的利豐再現生機。不過，最讓馮國經本人滿意的，是透過獨創的供應鏈模式，在全球各地帶來更多工作機會。

他連珠炮似地說，「現在因為我打散了supply chain（供應鏈），不是集中在一個地方造，等於把全球供應鏈『民主化』。讓愈來愈多中小企業可以參與全球生產，讓他們有機會going global very early（非常早走向國際）。」

馮國經一度被外界認為是香港特首的熱門人選，即使他自嘲「我是不合格的」，所以後來沒去選特首。但事實上，馮國經也老早成了全球供應鏈帝國裡的「特首」。 中西合併，百年長青 去年是利豐成立一百週年，他們沒有大肆對外宣揚，反而選擇低調慶生。邀請了在香港員工和他們的家屬，總共一萬多人，包下香港迪士尼樂園好好地玩上一天。

在一次對外採訪中，馮國經曾經說道，「經過了一百年，利豐成了下一個世代的企業——從亞洲而來，繼承了中華文化，有能力在新的全球化世界中大展身手。」 這或許是因為百年以來，在利豐血液裡同時匯流了中西文化的精華。

過去在利豐向來有個傳統，就是分紅非常高。一般員工固定薪水僅僅兩成，其他的都靠拿業績獎金，所以員工之間的薪水差異會很大。兩兄弟從美國回來後，覺得這個分紅制度很好，卻不夠透明。於是改成每年讓員工自己填金額，完全無上限，只要能做到業績就照規定發。

「我弟弟是公司總裁，他每年都很高興地說，我是公司薪水第五高的人士，我是第六，」馮國經大笑說，這種制度的好處，是讓公司有「內部創業」的氛圍，每位員工都會為了自己的事業而努力。 利豐也試圖建立起「不斷改善」企業的文化。一九九三年開始，利豐內部推動「三年計劃」，也就是以「三年」為一個單位，訂下公司和個人未來的發展目標。

就像總裁馮國綸會問每位幹部：你希望三年以後，你的世界是什麼樣？你的客戶三年以後會做什麼？你的上游又會發生什麼變化？中國還是最主要的資源來源嗎？ 「每年都往前看三年，計劃一確定就不更改，」馮國綸在上次接受《天下》採訪時說，目標訂得高，即使後來沒有做到，也讓公司「翻一番」了。結果，從一九九三年開始到去年，利豐的營業額足足成長十二倍。

然而，在西方「講理」的經營哲學上，利豐又保留住東方「重情」的一面。 在《百年利豐》書中採訪了一位在利豐工作五十三年的會計，她回憶，每年農曆年三十晚上，老闆（指馮國經和馮國綸兄弟）一定會在灣仔會展中心和全體職員一起吃團圓飯，年年都訂一百席，連斟茶倒水的阿嬸都請。每次加夜班，馮國綸都叫司機開車送工人回家。這位會計一直工作到七十多歲，老闆仍然聘請她。

「你的員工如果對公司有感情，自然就是對外最好的promotion（宣傳）了，」馮國經說。 風光走過一個世紀，利豐將會怎麼開啟下一個百年盛世？也因此，外界始終關注利豐的接班問題。馮國經說，他有一個兒子，一個女兒，目前都在公司上班，「但我覺得，下一個總裁不一定是姓馮的。」 與時俱進，求新求變，正是利豐成為華商最大貿易集團的成功之道。

長尾理論 - The Long Tail & Web 2.0

長尾理論打破了80／20的概念，Web 2.0則是長尾效應的催化劑
長尾理論是由美國「Wired」總編輯克里斯安德森（Chris Anderson）所提出。克里斯將一個線上音樂網站的單月顧客使用量的數據繪製成圖，發現了一個令人意外的事實，除了前幾個熱門商品有極高的下載量，之後的產品銷售率便陡降。這條銷售曲線一直緩緩下滑，但即到第40萬張專輯以後，每月仍然有4、5次的下載量，曲線一直沒有降到零。這樣的曲線在統計學上稱作「長尾分布」（long-tailed distribution），因為曲線的尾巴比前端長很多。也因此他便將這個現象稱之為長尾。

Web 2.0更進一步催化了長尾效應。由於開放及互動式的參與，使得更多不同的買方及賣方加入，也提供了更多樣化的商品交易，這使得長尾不斷地增長，打破了80／20的概念。而其市場規模也跟著擴大。這些推陳出新的現代科技及創新模式，使過去不可能的「小眾經濟」變成可能，因此即使是冷門商品，只要和使用者仍有接觸的機會，都有銷售的可能，而且這些居於長尾的商品，整體的市場規模相當龐大，只要有辦法透過Web介面接觸讓使用者接觸到商品、服務，就有機會引發長尾效應。

長尾理論的三股力量

第一股力量是生產工具的大眾化。可供選擇的商品數量增加了許多倍，使得尾巴向右方延伸。

第二股力量，是配銷大眾化使消費成本下降。個人電腦讓每個人都成為製作人或出版人，但網際網路使每個人都成為配銷者（distributor）。網路降低了接觸更多顧客的成本，也就有效增加了尾巴部分市場的流動性，進而促進消費、提高銷售量，增加曲線底下的面積。

第三股力量是連結供給和需求，把這些新供應的商品介紹給消費者，將需求推送到尾巴。這股力量有多種形式，從Google的群眾智慧搜尋、iTunes的推薦，到口碑、部落格和顧客評論。它們對消費者的影響，是降低了搜尋利基內容的「尋找成本」。其他消費者通常是最有用的指引，因為他們的動機和我們的動機一致。線上影片出租業者Netflix和Google利用消費者的集體智慧，整理數百萬消費者的選擇與偏好，再把這些資料轉換成相關搜尋結果或推薦。很容易就能藉由這類草根資訊，更快找到想要的物品，也進一步將需求導入利基商品。

market share V.S. share of wallet

Share of Wallet (SOW) is a survey method used in performance management that helps managers understand the amount of business a company gets from specific customers.
Another common definition is the following: Share of Wallet is the percentage ("share") of a customer's expenses ("of wallet") for a product that goes to the firm selling the product. Different firms fight over the share they have of a customer's wallet, all trying to get as much as possible. Typically, these different firms don't sell the same but rather ancillary or complementary products

“市場佔有率market share”V.S.“客戶的荷包佔有率share of wallet”，理念有著本質的不同。

代表傳統經營理念的“市場佔有率”是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點是“以產品為中心”，強調的是市場佔有率。而“客戶的荷包佔有率”的思想則是把顧客視為不同的個體來對待，是“以顧客為中心”，強調的是顧客的持續購買力和價值貢獻量。因此，以“客戶的荷包佔有率”為核心的企業可以向較少或一定數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。根據20/80帕列托法則，80%的營業額來源於20%的重要客戶。這些客戶對於企業可謂是VIP,我們如何去挖掘“客戶荷包裡的錢”，就是行銷策略中很重要的一門學問。

*義大利經濟學家維弗雷多·帕列托（Vilfredo Pareto）在1906年對義大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而得出的，後來管理學思想家約瑟夫·朱蘭（Joseph M. Juran）和其他人把它概括為帕列托法則(Pareto Principle)。